О двух логиках организационных перемен
В современном менеджменте известны, наверное, три-четыре десятка технологий управления организационными изменениями: технология изменений на основе обучения, технология на основе логического инкрементализма, технология «мусорного ящика», Z-технология, технология непрерывных улучшений… За каждой такой технологией стоит чей-то успешный переход компании от одного состояния к другому или чья-то подорванная карьера. Но и какая-то команда, сумевшая отрефлексировать свой опыт.
Однако, есть только два концептуально различных пути, две логики организационных перемен, отличающихся как Небо и Земля, как свет и тень. Все остальное – между ними. Одна логика левая, другая правая, и обе правильные.
Первая логика исходит из того, что подчиненные – это часть пассивного мира, над которым во благо компании должны быть совершены правильные действия. Это логика шахматной игры, в которой среди множества конечных правил может быть найдена комбинация ходов, выигрышная для конкретных условий игры. В этой логике сильны руководители-технари по складу ума и воины – по типу характера и воли. Для успеха этой логики нужны, в основном, две управленческие компетенции – компетенция эксперта (шахматиста мастерского класса) и компетенция внедренца (инноватора высшего разряда). В исполнении эта логика стремительна, решительна, сначала скрытна, а потом откровенна, по-человечески довольно жестока, интеллектуально избыточна, забориста.
Вторая логика исходит совершенно из другого. Она принимается и осуществляется успешно теми, кто видит мир не как пассивную материю, пригодную для экспериментов, а как субъекта, с которым приходится и необходимо вступать в живые отношения взаимо-действия. Персонал в этой логике рассматривается как активный «кузнец своего счастья» и блага компании. Согласно этой логике, надо, во-первых, разбудить «кузнеца» в персонале и, во-вторых, поддерживать в нем живую силу, направляя ее в русло развивающих перемен. В этой логике сильны руководители – гуманитарии по складу ума, души и сердца. Для успеха в этой логике нужны компетенции садовода-выращивателя, педагога-воспитателя, душелюба и людоведа. Остальные – им в помощники и подмастерья. Как правило, в действующих компаниях таких специалистов не бывает. Здесь чаще обращаются к «варягам». Во всех многочисленных версиях этой логики знаки ее таковы: неспешность, прочность результатов, потенциальная конфликтность, широта вовлечения социальной «материи» компании, глубина захвата человеческого в персонале.
Для технологично ориентированного руководителя большая сложность состоит не в том, чтобы разобраться в существе технологий – это осваивается. Первая сложность содержится в выборе той или иной технологии для конкретного случая. При этом пресловутое «внедрение» изменений – не самая сложная проблема. Для этого акта насилия (всякое внедрение – насилие) можно найти или вырастить специалистов. Дело в другом – в выборе подхода к управлению переменами и уместной для него технологии.
Вторая сложность посложнее – как направить перемены на развитие. Не всякое изменение есть развитие. Именно на этом «поле выбора» и ломаются «копья» – впустую расходуются деньги, обостряются отношения в командах, тормозится или вовсе останавливается деятельность.
Третья сложность – придание изменениям надежность и устойчивый характер. Это происходит, если изменаторы сознают, что меняют не процессы, а деятельности. Деятельность не сводится к процессам – она существенно шире, богаче.
Эти и другие смыслы проясняются в пошаговой практике мастерской “УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ”.
