Стратегическая сессия “Развитие культуры компании”

Известно (Л. Уайт и другие), что  по отношению к поведению человека культура выступает как властор, как управляющая система. И как бы мы ни были уверены в собственной свободе, в свободных выборах души, для нас она есть то самое ментальное пространство, в котором разыгрывается жизнь и “из которого нет выхода”.

Удивительное свойство культуры состоит в том, что мы творим ее сами и сами же становимся зависимыми от действия ее принуждающих сил.   И тут уж как сложится – если сотворенные нами самими ценности, правила “культурных” игр (по Й. Хейзинга), продукты деятельности  властвут над нами возвышающе, то мы крепнем и увеличиваем свои жизненные силы. Но если все это работает на “понижение”, то и жизнь наша ослабляет свои возможности. И правы те, кто утверждает, что у культуры биологическое значение. Она есть инструмент выживания, а все остальное возникает в жизни как следствие ее могучего действия на нас.

Все это наглядно проявляется в компаниях. По сути – они есть действующие, живые образцы этносов с особенными признаками сложившихся в них культур. И тот, кому удавалось видеть и испытывать на себе жизнь разных компаний, может быть уверен, что он  видел именно это –  разные культуры: культуру “мачо” (“скоро мы порвем этот рынок”); культуру “плача” (“жизнь – сложная штука и не всем везет в ней”); культуру “труса” (“надо быть осторожнее, мы не настолько сильны, чтобы влиять на обстоятельства”); культуру “квеста” (“бизнес- это классная игра, сегодня нас кинули, завтра – мы их”) и так далее.

Но не многие компании, не многие руководители  созревают до понимания того обстоятельства, что  внутренняя культура есть главное условие успеха или падения. Бизнес-процессы, распределение полномочий, компетенции и все прочее, что обычно на виду и на языке у менеджеров, все это вторично. Все это либо работает, либо нет, либо кое-как… в зависимости от преобладающей культуры компании. Но чтобы понять, увидеть  эту зависимость, нужна специальная “оптика”.  В  1952 году в книге А. Кребера и А. Клакхона было собрано около 200 определений культуры. И новые определения множатся и множатся – настолько сложен этот предмет. И, если  брать во внимание не только обстоятельства благоприятной для производительности труда внутренней среды компании (как напр., в модели Дэниела Р. Денисона и др.), а смотреть на культуру как на способ усиления ее живучести, то придется… задать ей много новых вопросов, ответов на которые она, чаще всего, “не знает”.

Состоялся  новый, добротный опыт стратегического конструирования облика культуры отечественной амбициозной компании, ориентированной на расширение своего жизненного пространства. Речь идет не об образовательном семинаре по оздоровлению корпоративной культуры, а о стратегической сессии по разработке облика культуры на близкую и дальнюю перспективы. В этом опыте соединились и превратились в инструменты представления о культуре, о скрытых “пружинах”  ее движущих сил, добытые в ходе исследовательских экспедиций менеджеров “Живая параллель“. И если экспедиции 2007 – 2011 годов выстраивались вокруг исследования закономерностей развития организаций, то теперь (после экспедиций 2012-2013) стало ясно, что все они отражаются в главном предмете развития людей и организаций – в культуре.

После  “культурологической” стратегической сессии  появилась программа, которую я осмелюсь предлагать компаниям, сознающим действительные причины долговременного успеха, как, впрочем, и неудач.

Однако, подобные сессии должны тщательно и вдохновенно готовиться. Иначе за короткое время события может не произойти, хотя решения и состоятся. Но есть и более важное условие успеха стратегического конструирования внутренней культуры компании – ее руководители должны быть готовы к последующему труду. Ведь тут, как и во многих сказках (“И сыграли они свадьбу веселую. И я там был, мед-пиво пил, по усам текло, а в рот не попало”) – все самое интересное и трудное начинается после “свадьбы”.