< Управление решениями. Как думать, чтобы управлять | Андрей Теслинов

Управление решениями. Как думать, чтобы управлять

Заканчивается работа над новой книгой, которая замыслена и написана вместе с дочерью Екатериной.

Нами сознается, что уже создано достаточное количество абстракций вокруг принятия управленческих решений, чтобы на их синтезе попытаться построить практичную «теорию» как пример и инструмент конкретного мышления управленцев в гигантском разнообразии ситуаций. Но надо сказать, что теории такой нет. Есть много частных теорий, предлагающих рецепты для ограниченных ситуаций.

Пожалуй, главным в книге видится  обоснование целого, которым должен быть процесс разработки и принятия управленческих решений при его конкретном рассмотрении и воплощении. А это не просто…

Рабочее название книги “УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯМИ. Как думать, чтобы управлять“. Получается мудрено, но по сути.

Содержание

Введение. Кто мыслит конкретно?
1. КАК ДУМАТЬ, ЕСЛИ УПРАВЛЯТЬ
  • Управленческие решения… где это?
  • Анатомия управленческих ситуаций
  • Простая логика управленческих решений
  • Правильная логика решений
2. КУДА СМОТРЕТЬ, КОГДА РЕШАТЬ
  • Проблемная ситуация… как это?
  • Пространство обстоятельств
  • Простой анализ обстоятельств
  • Правильный анализ обстоятельств
3. КАК СМОТРЕТЬ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ
  • Подход к проблеме… зачем это?
  • Способы овладения бесконечностью
  • Простой подход к исследованию проблем
  • Правильный подход к проблемам
4. КАК ПОНИМАТЬ ПРОБЛЕМЫ
  • Как тайное становится явным?
  • Проблема как трамплин для решений
  • Простой способ понимания проблем
  • Правильный способ понимания проблем
5. КАКИЕ БРАТЬ МЕТОДЫ
  • Метод или способ… есть ли разница?
  • Школы для методов
  • Простые методы разработки решений
  • Правильные методы
6. КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ
  • Принятие решений… это воля или интеллект?
  • Основные «рычаги» принятия решений
  • Простые способы принятия решений
  • Правильные способы принятия решений
7. РЕПЕРТУАР МЫСЛИТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
  • Мыслительные стратегии… это еще зачем?
  • Основные калибры интеллектуальных орудий
  • Простые мыслительные стратегии
  • Правильные мыслительные стратегии управленца

Практикум

Библиография

Вместе с обоснованием суждений предлагается практикум для читателей. В том смысле книга выйдет в жанре учебного пособия для людей, управляющих людьми.

Фрагмент текста (Введение)
Кто мыслит конкретно?

В посмертном собрании сочинений Гегеля есть короткая, но замечательная по замыслу статья под названием «Кто мыслит абстрактно?». На нескольких обыденных примерах философ показывает, что мыслить абстрактно – это означает «брать» у любого явления какое-то одно, чаще всего, очевидное свойство и «называнием такого качества уничтожать в нем все остальное». Ответ на вопрос «кто мыслит абстрактно?» дается в самом начале – «необразованный человек, а вовсе не просвещенный. В приличном обществе не мыслят абстрактно потому, что это слишком просто, слишком неблагородно»[1].

С той поры, с 1807 года общество стало гораздо приличнее и местами благороднее. Но почтение к абстрактному мышлению укоренилось в нем как неизлечимый недуг. Вот несколько примеров.посмертном собрании сочинений Гегеля есть короткая, но замечательная по замыслу статья под названием «Кто мыслит абстрактно?». На нескольких обыденных примерах философ показывает, что мыслить абстрактно – это означает «брать» у любого явления какое-то одно, чаще всего, очевидное свойство и «называнием такого качества уничтожать в нем все остальное». Ответ на вопрос «кто мыслит абстрактно?» дается в самом начале – «необразованный человек, а вовсе не просвещенный. В приличном обществе не мыслят абстрактно потому, что это слишком просто, слишком неблагородно»[1].

Величайший психолог XX века К. Г. Юнг в своей последней работе в 1961 году уточнил свое раннее представление о признаках, по которым можно было бы разделять людей на разные типы. Сделал он это чрезвычайно осторожно, добавляя к уже понятным признакам (экстраверт – интроверт) какие-то новые. Он писал, «если изучать, например, экстравертов, то скоро обнаружится, что они во многом отличаются друг от друга и что для выделения в качестве критерия принадлежность к экстравертам является слишком общей»[2]. Он пытался мыслить конкретно и по этой причине ввел еще четыре различения работы сознания: чувствующий способ, мыслящий, через ощущения и через интуицию. Но потом добавил: «Читатель понимает, что критериев может быть сколько угодно – и сила воли, и темперамент, и память, и так далее. Перечисленные четыре взяты условно, из-за удобства для систематизации». Однако, «если вы хотите понять сон другого человека, вы должны пожертвовать своими предпочтениями и подавить свои предрассудки».

Но страсть к абстрактному уже владела умами. Две американки – Катарина Бриггс и ее дочь Изабель Майерс, не послушав предостережения Юнга, уже размножили абстрактную тень его идеи, чуть-чуть подкрасив ее. И теперь во многих странах людей отбирают на работу по типологии «Майерс-Бригс», а отряд психотренеров штампует аудиторию направо и налево: эти – Есенины (INFP), эти – Дон Кихоты (ENTP), а эти – вовсе Штирлицы, поскольку ESTJ. Это очень абстрактно, то есть «неблагородно».

Другой пример. В деловой среде хорошо известна идея Р. Каплана и Д. Нортона о балансе показателей деятельности менеджмента среднего звена.[3] Надо думать, они сознавали, что создают абстракцию, выделяя для баланса лишь четыре аспекта деятельности (Финансы, Маркетинг, Операции, Люди). Но те, кто внедряет эту идею на своем предприятии, теперь озадачивается – а куда девать такой большой «кусок» жизни компании, как, например, культура со всеми ее компонентами – ценностями, ритуалами, символами, отношениями и прочим? Теперь-то понятно куда – никуда! Все это не попадает в абстракцию под названием ССП. Здесь нужно совсем другое, нужно конкретное.

Именно эту идею мы ставим в центр предпринятого в книге исследования.

Уже создано достаточное количество абстракций, чтобы на их синтезе попытаться построить «теорию разработки и принятия управленческих решений» как инструмент конкретного мышления управленцев. Такой завершенной теории нет, хотя есть много частных объяснений разных управленческих ситуаций.

Например, есть теория принятия оптимальных решений, позволяющая исходя из наличия определенных ресурсов, выбрать некий лучший способ их использования. Для оценки последствий решений есть теория рисков. Для оценки качества решений и их исполнения есть теория эффективности. Для нахождения вариантов поведения при различных стратегиях участников есть теория игр. Для упрощения процесса принятия целостных решений есть системная инженерия. Для придумывания новых решений на комбинации известных есть ТРИЗ. Для организации процесса выполнения решений есть теория сетевого планирования. Для преодоления чехарды мнений при принятии решений тоже есть специальные методы (мозгового штурма, экспертных оценок и пр.). Есть многое другое, но теории «разработки и принятия управленческих решений», которая позволяла бы управлять самим процессом принятия управленческих решений, выделяя, собирая и объединяя необходимое для понимания этой области практики знание, еще нет.

Читатель держит в руках книгу, претендующую на создание каркаса для такой теории. Некоторые детали этого каркаса будут прописаны отчетливо, а некоторые – весьма приблизительно, чтобы не усложнять изложение. При этом основным намерением авторов было продолжить декартовскую традицию рационального мышления, с которой началась эпоха Просвещения. Мы говорим о третьем правиле Метода – «руководить ходом своих мыслей, начиная с предметов простейших и легко познаваемых, и восходить мало-помалу, как по ступеням, до познания наиболее сложных, допуская существование порядка даже среди тех, которые в естественном порядке вещей не предшествуют друг другу»[4].

Надо заметить, что принятие решений относительно выбора партнера по жизни, или способа развязывания морских узлов, или выбора рамки для любимой картинки, или цвета и породы кошки не входит в теорию, о которой пойдет речь. Поскольку не всем понятно – почему так, нам придется отделить управленческие решения от всех других. Но не это главное в книге.

Пожалуй, главное здесь – это обоснование целого, которым должен быть процесс разработки и принятия управленческих решений при его конкретном рассмотрении и воплощении.

Мы надеемся, что эту книгу не будут читать специалисты по частным математическим методам, методам решения специальных задач в специальных отраслях экономики, программисты, разработчики инженерных решений и, в целом, те, кто занимается узкими вопросами проектирования чего бы то ни было. Для них эта книга вызовет слишком много критики, поскольку не совпадет с предметами их деятельности.

Книга адресуется менеджерам, ежедневно принимающим десятки или даже сотни решений, от которых потом зависит поведение людей, команд, организаций и, в конце концов, – успех деятельности. Речь идет о тех управленцах, которые добиваются успеха в своей практике и для этого нуждаются в том, чтобы мыслить предельно конкретно, владея самим процессом принятия решений.

Книга написана в жанре учебного пособия. Это означает, что она адресуется студентам вузов, изучающим управленческие дисциплины; слушателям бизнес-школ; аналитикам, развивающим свои компетенции в области разработки и принятии управленческих решений.

Для вас здесь окажется полезным не все, но многое:

  • Различение управленческих решений среди многих других;
  • Магистральная линия мышления и поведения, которая, будучи удержанной сознанием, непременно приведет к верным решениям;
  • Подходы к мышлению своих предметов на разных этапах принятия управленческих решений;
  • Некоторые конкретные приемы поведения (мышления и задействования воли) для наименее понятных случаев управленческой практики;
  • Примеры мыслительных стратегий, уместных для ряда сложных ситуаций принятия решений.

Будучи собранным в целое все это придаст вашей управленческой практике ясность и решительность, а самой теории – ту конкретность, которой она еще не обладает.

Для удобства и облегчения понимания все разделы книги сделаны почти одинаково. Сначала на примерах дается объяснение значению того или иного положения теории как этапа разработки и принятия решений. Потом раскрывается существо этого положения. Дальше линия смыслов раздваивается – приводятся простые способы действий и сложные. Первые – для тех, кто удовлетворяется не самыми глубокими, но работающими приемами действия. Вторые – правильные.

В тексте будут приглашения к размышлению через небольшие упражнения. Это – наша помощь освоению теории и созданию задела для ее развития.

В будущем мы хотим мыслить еще конкретнее, то есть называнием какого-то одного признака управленческих ситуаций, не уничтожать в них все остальное.

[1] Гегель Г. В. Ф. Работы разных лет. В двух томах. Т. 1. – М., «Мысль», 1972. 668 с.; С.389.

[2] Юнг К. Г. и др. Человек и его символы. – М. Серебряные нити, 1997. С. 57.

[3] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 304 с.

[4] Декарт Р. Сочинения в 2 т.-Т. 1. – М.: Мысль, 1989. С. 22-23.

 

Книга будет издана в начале 2020 года в издательстве “ФЛИНТА

Будут хорошие предложения на этот счет – присылайте.

8

© 2020 Андрей Теслинов // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru